牛文文、吴晓波、徐小平等大佬集体点评《创业小败局》

　　近日，有一本被誉为“创业教科书”的新书——《创业小败局》迅速蹿红，先后打败周鸿祎、黎万强、马云等大佬的新书，登上各大畅销书排行榜，成为年度财经书的黑马。据悉，该书徐小平、何伯权、牛文文等六位大佬集体编辑，刘强东、周鸿祎、吴晓波等更多大佬集体推荐!《创业家》杂志从数千个案例中挑选出的最经典、最普遍、最有启示价值的21个失败案例，每个案例都代表了一种最常见的失败规律，也基本上覆盖了当下中国创业浪潮中，最容易遭遇的创业陷阱。让别人的失败，成为你的成功之母。以下是五个案例和点评的精选。

一、求职帮

　　曾在搜房网工作的朱郁丛，开过两家餐厅。因为发现招人特别难，所以依托联通的电话平台开发了蓝领招聘项目——求职帮。朱郁丛的求职帮设计的用户画面是：蓝领拨114求职，114收集用户的年龄、性别、学历、工作经验等信息，其后再把合适的工作信息以短信发送给蓝领。

　　在朱看来，求职帮寻找企业资源，联通天然具备渠道推广的能力。幸运的是，朱有个朋友看好该项目，向联通推荐了求职帮。2011年9月左右，朱与联通导航中心洽谈了合作。“我们开了几次碰头会，把这个产品做了提案。联通也觉得这是个好产品，商务利益、营销设计，都没有问题。”

　　联通的支持让朱郁丛心动。五六年前他与合伙人依靠人际关系，从银行的积分兑换礼品项目上小赚了一笔。这段经历让朱决定与联通合作，摒弃在家居领域创业的思路。因为“在中国，有的时候资源是制胜的。”朱颇为看好此次创业，“能借助联通的个平台，我觉得成功的几率应该比较高。”

　　2012年7月，双方开始试运行，但结果不尽如人意。

　　联通将推广力度翻倍，但求职帮收到的短信营销的反馈依然不变，甚至还有下降的趋势。“正常的逻辑不可能出现这种情况，如果宣传推广翻倍的话，曲线至少也该有相应的增长。”联通告诉朱郁丛，他们也不知道问题出在哪儿，“就这样吧”。

　　点评：

　　资源是坑胜似饼。在某个特定的资源是不能看作优势的，而且如果项目成败依赖于某个资源，那就是风险，是风险就要远离。在国内，我们看到了无数靠资源挣到钱的故事，但是我们必须要问自己，我们真的是可以干得了这件事情的人吗?事实上，我们最尊敬的商业公司，做的都是符合市场规律的生意，而不是靠资源或者关系。不是不用，是不靠!

　　二、巨鲸网

　　在音乐盗版横行的年代，巨鲸可谓独树一帜，初期发展也算顺利。巨鲸从2005年6月开始筹备，到当年9月28日拿到执照，注册会员每天在以几千人速度增加，并很快又遇到“贵人”——谷歌中国，双方一起推出谷歌音乐搜索。

　　巨鲸与谷歌中国团队曾有很美好的畅想。按照创始人陈戈的预计，如果巨鲸与谷歌中国音乐搜索合作势头持续下去，数字音乐今天霸主就是腾讯和巨鲸。不过，2010年谷歌宣布退出中国让一切戛然而止，巨鲸在数字音乐正版化尝试功败垂成也让陈戈深感惋惜。

　　点评：

　　从投资的角度看，巨鲸网的失败并不意外。

　　巨鲸网的业务完全依附于谷歌，自身没有核心竞争力。从谷歌导入的流量占巨鲸网的70%，说明巨鲸网对其客户和市场缺乏掌控;巨鲸网以正版流量吸引品牌广告为主营业务，自己却没有独立的广告销售团队。这种“寄生型”的商业模式，使得巨鲸网的命运几乎完全依赖与谷歌的合作关系。

　　这样的寄生关系也直接导致其融资的失败。过于依赖单一客户或合作方的商业模式无疑是投资人避讳的“关系型”公司：“关系”有时是靠不住的。投资人有理由质疑企业的核心竞争能力和持续盈利能力，毕竟，一纸协议在如今这个瞬息万变的时代确实脆弱了点。

　　作为投资人，我们时常提醒自己“别与项目谈恋爱”，而作为创业家的陈戈却犯了这样的毛病。创立公司的根本目的是为股东创造价值，要生存、赚钱、发展。当一条路走不通了，一个项目大势已去，应该果断放弃，积极寻找新的路径。

　　三、大树网

　　大树网于2011年9月上线，是由智尚团队全力开发的大学生服务平台，重要业务包括在线商城和跳蚤市场。大树网首创针对大学生线上运动品牌特卖模式，曾半月内在全国招募了4万多名大学生代理，全国各地成立分公司，并设有线下体验店。

　　大树网从成立之初就受到很多人的关注，作为大学生电商创业项目，注册资金达1000万，2012年总销售额达到了1.6亿。然而，成立不到两年就被爆出面临倒闭的危险。2013年5月，曾获得千万级投资、针对大学生的在线B2C大树网倒闭。

　　点评：

　　大树网的失败，从本质上看，是传统企业跨入电商时缺乏互联网基因和思维，战略定位不清晰所导致的。

　　互联网思维不是做加法，多建销售团队，多开店，多覆盖区域，多寻找新的增长点。相反，互联网思维是做减法，简单直接，轻装上阵，减少一切障碍和层级，聚焦核心竞争力。

　　大树网一开始就对市场预估过于理想化，战术上贪多求快，急于求成，定位于做大学生“购物、社交、求职、创业”等全方位“大而全”的生意。由于定位的偏差，大树网摊子铺得太大，钱烧得太快，同时，过分强调“技术”，而未对零售行业最核心的“运营、服务”给予足够的重视。这些因素注定会把大树网拖进黑洞。

　　随着互联网对传统产业的渗透、影响、颠覆，不少传统企业纷纷开始“触网”、“触电”，然而，互联网是一片全新的战场，有着不同于传统行业的思维方式与游戏规则。从传统零售到电商，即便大牌如国美、苏宁，无不交过学费，在局部试错中砥砺前行。

　　传统企业向互联网转型，绝不能为了电商而电商，必须有清晰的战略规划、详细的调研分析，切忌好高骛远。要放下浮躁，不妨把目标设低一点，让步伐慢一点。

　　四、亿佰购物

　　亿佰购物创立于2007年12月，是北京亿佰优尚信息技术有限公司旗下的信用卡分期购物平台。亿佰购物年发行信用卡分期邮购目录3亿张，与超过1亿信用卡持卡人保持有效接触。

　　作为一家第三方的信用卡购物电商，亿佰购物主要通过将产品销售给银行的信用卡客户盈利，为此亿佰购物积极寻求与各大银行的信用卡中心合作，实现销售之后，在给与银行一定的销售佣金。

　　有业内人士指出，最初银行的信用卡中心往往缺乏电商的经验，因此更愿意与第三方的电商进行合作，彼时信用卡用户通过分期付款购买，商家获得更高收益的模式曾让银行和亿佰这样的商家都成为获利者。

　　然而进入12年后，电商行业开始整体陷入寒冬，亿佰显然也遭遇了这样一个寒冬。

　　危机随后全面的爆发，先是供应商首先爆出被拖欠货款。一位供应商跟透露，从12年底开始，就已经被拖欠很多次了，先后催了几次，财务都没有结论。这个供应商还说道，最终被拖欠货款的数量不会低于3000万。

　　6月19号早晨，深陷旋窝之中的亿佰商城CEO亿佰购物CEO韩吉韬对此回应称，公司目前确实存在困难，但会尽力解决，如果公司实在经营不下去了，会通过法律手段处理此事。这证明这家曾经最佳商业模式的亿佰购物已经走到死亡边缘。

　　点评：

　　亿佰购物是一个寄居式的商业模式，而这是一种非常危险的商业模式，这种商业模式其实是在产业链和价值链的动态变化中根据现有形势所产生出的一种临时模式，具有非常强的时效性。到目前为止，寄居式商业模式最成功的是“携程模式”和“谷歌模式”。

　　携程通过整合相对分散的弱势的酒店资源，以及“无乘客就是成本”的看起来风光的机票资源，为它们带来了巨大的客流，从而在产业链上获得了话语权，因此在价值链上获得了更高的地位，占有了一席之地。

　　谷歌模式通过整合各种形式的信息资源，利用自己的核心技术归类，再通过算法输出给检索的用户，让用户更高效地寻找到自己想要的信息，用户就更有动力使用谷歌，从而重构了以自己为核心的产业链，在价值链上也居于核心地位。

　　而亿佰购物的寄居式商业模式对于下游的品牌商来说不可能像携程那样为酒店带来超过20%的付费客户，对上游的银行它也仅仅是一个试验产品和外包服务而已，没有帮他们开拓新客户，而是对他们现有客户的维护和再消费而已，没有太高门槛。这样的临时模式注定不能长久，但却又看不到模式调整的可能，所以这样的道路注定从一开始就是有问题的。只是看似繁荣的快速扩张隐藏了背后逻辑的脆弱。

　　五、精锐教育

　　精锐教育与美股上市公司学大教育相似，做的是中小学生个性化教育，即1对1辅导。这家公司成立于2008年，在上海起家，主打高端市场。短短两年内，精锐即成为华东地区“1对1”领先品牌。2010年末，精锐携1.6亿元重金进军北京市场(通常培训机构扩张一个新城市花费约四五千万元)。初来几个月，精锐高端、大气、上档次的硬件设施和服务体验令同行咂舌。可好景不长，随之而来的是人员震动和校区扩张放缓、学员流失，以及和其他培训机构无休止的竞争中。

　　2011年，精锐在全国开了50家分校，损失高达1个亿。高额房租降不下来，只有从员工工资入手了。2012年初，为了降低成本，精锐对咨询师进行绩效调整，导致大量优秀老师、咨询顾问流失。

　　精锐的失败总体上来看是决策的失误，高估了自己的实力，低估了竞争的难度，对“自我的认知”的解读与“真实的市场”的判断之间出现了错位，就会让企业重大的决策出问题。

　　点评：

　　创业过程有几个重要的关口要过，其中之一就是在自己的创业根据地成功之后扩张路径的选择。我的建议比较保守，除非你是全新模式的开拓者，或握有颠覆行业规则的杀手锏，否则，千万别在市场领导者的堡垒市场发动强攻，如果这个行业比较成熟的话，就更要小心。不少前期成功的创业者，在激情、勇气、梦想和急于求胜的心魔作用下，很容易想毕其功于一役，集中优势兵力进攻市场领导者的大本营，这非常危险。市场本来就易守难攻，领导者的堡垒市场往往又集结了最强的力量。要撬动这样的市场要耗费巨量的人力、财力，就算一时有些进展，也会因为对方的反击，陷入长期的拉锯状态，消耗大量的成本、精力和斗志，也影响了其他市场的开发和投入。而且过早将自己的优缺点暴露在强者的眼皮底下，或过早被行业领导者锁定为主要竞争者，对创业公司均构成巨大的压力，甚至会直接威胁到既有市场的生存。

　　假设精锐在三年前不对学大、学而思的大本营北京市场作战略上的重点攻坚，只是象征性地布几个点，而将精力集中于其他市场，保证每开一个市场都组织比对手更强的资源，各个击破，相信凭借精锐所拥有的市场经验、雄厚资本和华东大捷的士气，一定能更快取得业绩，拿下更多的市场。应待综合实力强于对手时，再对北京作考虑。